En mai 2019, vous avez initié le processus de transformation vers l’agilité chez IdéeSport. Quel était le raisonnement derrière tout ça ?
À l’origine, l’idée était d’améliorer le profil du poste de chargé·e·s de projet. A l’époque, IdéeSport avait un taux de rotation élevé et il y avait, aussi au sein d’autres équipes que celles de gestion de projets, une insatisfaction concernant les tâches à réaliser. Nous avons entamé le processus de transformation dans le but de corriger cette situation.
Les questions évidentes, telles que la numérisation croissante ou le monde VUCA*, n’ont donc pas été les principaux moteurs pour nous, même si ces conditions-cadres peuvent désormais être mieux abordées avec l’agilité.
Notre passage à la méthode agile est plutôt né de l’idée qu’un changement sociétal avait lieu et que les gens souhaitaient travailler différemment. J’ai ressenti cela fortement chez IdéeSport.
*ndlr : VUCA est l’acronyme de Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity, soit : volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté et décrit l’environnement dans lequelles organisations opèrent de plus en plus.
En tant que développeur organisationnel, quelles ont été pour toi les étapes les plus importantes du processus ?
Le premier jalon a été la décision commune des employé·e·s de s’orienter vers l’agilité et que celle-ci soit soutenue par le Conseil de Fondation et la Direction de l’époque. Pour cette dernière en particulier, le passage à l’agilité signifiait un changement majeur. Si certain·e·s membres de la direction avaient résisté, cela aurait été difficile.
Je considère que le deuxième jalon est la réponse commune à la question de la finalité. Nous avons consacré beaucoup de temps à discuter et à définir les raisons pour lesquelles nous options pour l’agilité. Les employé·e·s ont ainsi eu le temps de découvrir par eux-mêmes et elles-mêmes pourquoi ils et elles voulaient travailler en mode agile.
La troisième étape importante a été la formation de l’équipe du projet agilité, et la définition du cadre. Lorsque ce fut fait, nous avons pu utiliser les outils à disposition, étape par étape, pour devenir agiles. Nous avons défini les rôles au sein de la fondation, nous sommes passés du modèle hiérarchique à notre propre modèle de cercles et nous avons conçu les processus au sein d’IdéeSport pour qu’ils soient itératifs.
Le groupe chargé de l’agilité a beaucoup travaillé pour que toutes et tous les employé·e·s aient la même compréhension de l’agilité. Comment expliquerais-tu, en quelques mots, notre structure de travail agile à une personne extérieure ?
En quelques mots, la structure de travail agile consiste à répartir les tâches de direction dans un environnement transparent et basé sur la confiance. L’accent est mis sur la responsabilité individuelle, ce qui remet également l’humain au centre des préoccupations. Être agile signifie qu’il n’y a pas de structures dirigeantes ni de décideur·euse·s permanent·e·s, et que les processus de travail itératifs dominent.
Quels sont les premiers succès d’IdéeSport que tu attribuerais à la méthode de travail agile ?
Pour moi, le premier grand succès de la méthode de travail agile a été la façon dont nous avons maîtrisé la situation liée au coronavirus. Cela a donné lieu à des projets comme MoveYourSummer ou d’autres programmes alternatifs, mais ce n’est pas à cela que je fais directement référence ici. Il me semble plus important encore de relever qu’en quelques jours seulement, nous avons réussi à mettre en place des solutions digitale pour garantir la continuité de notre travail et de nos collaborations. Les équipes se sont organisées de manière indépendante et autonome. Il n’était pas nécessaire de coordonner les efforts de manière centralisée, comme c’est le cas au sein d’organisations classiques. Notre fondation s’est donc rapidement remise en selle, malgré la situation exceptionnelle, et a pu développer des idées pour garantir l’opérationnel. Je trouve aussi remarquable que, pendant une année de crise, nous ayons poursuivi notre développement organisationnel. En plus de l’opérationnel, nous avons pu continuer à nous développer, ce qui ne va pas de soi.
Y a-t-il d’autres exemples de best case agiles chez IdéeSport ?
Grâce à la méthode de travail agile, l’innovation est revenue au premier plan chez IdéeSport. Nous avons pu développer un processus d’innovation qui motive les employé·e·s à apporter leurs propres idées, et ce, en échangeant étroitement avec notre groupe cible.
Le choix du directeur m’a également impressionné : les employé·e·s ont eu l’occasion de s’inscrire au processus de recrutement et d’élir eux et elles-mêmes le Directeur de fondation.
Enfin, la transformation elle-même peut être un exemple. Nous avons adopté dès le début des méthodes agiles. Nous avons essayé et en remis en question de nombreuses choses. Par ailleurs, aucun membre du Conseil de Fondation n’était présent·e dans le groupe de travail sur l’agilité.
Quels nouveaux outils et formes de travail sont apparus avec la méthode de travail agile ?
Les conditions-cadres ont changé de fond en comble, ce qui a entraîné une variété de nouveaux outils et de formes de travail. Nous avons notamment défini les responsabilités et les processus les plus importants dans une matrice de délégation afin de donner aux employé·e·s une structure et un soutien. Nous avons réparti les tâches classiques de gestion entre différents rôles et donné aux employé·e·s des outils leur permettant de prendre des décisions en équipe. Nous sommes passé·e·s du modèle hiérarchique au modèle en cercle, où chaque cercle a défini son objectif et ses principales tâches. De nouveaux lieux d’échange sont apparus, tels que les groupes pratiques, où les employé·e·s de différentes équipes échangent des idées sur les mêmes sujets.
De nouveaux instruments ont également vu le jour dans le domaine de la culture d’entreprise. L’entretien d’évaluation classique n’existe plus, par exemple, mais nous nous donnons mutuellement des feedbacks au sein des équipes, dans le cadre de séances de dialogue. Nous avons créé les instruments appropriés pour pouvoir le faire.
Y a-t-il des situations qui ont été difficiles à cause de l’agilité ? Si oui, lesquelles ?
Oui, il y en a toujours eu. Un tel processus ne se déroule pas sans heurts ; ce serait illusoire d’y croire. À l’heure actuelle, le plus difficile pour les employé·e·s est de trouver le courage de prendre leurs propres décisions. Qu’ils et elles apprennent à ne pas rendre leurs actions dépendantes d’instances décisionnelles.
Dirais-tu que nous maitrisons déjà la méthode de travail agile ? Où pouvons-nous encore nous améliorer ?
Nous nous trouvons actuellement dans une situation où la méthode agile est bien avancée et où les étapes s’enchaînent rapidement. Nous sommes prêt·e·s, mais pas encore à destination. Je peux vraiment nous comparer à cet enfant qui apprend à faire du vélo : nous savons comment en faire et nous le faisons déjà très bien, mais nous sommes encore un peu chancelant·e·s. Motivé·e·s, nous nous jetons dans le travail, en voulant « aller vite » et en négligeant encore un peu la coordination. Nous sommes donc encore un peu inconscient·e·s sur la route et devons renforcer notre direction et notre focus.
Le processus de changement est maintenant avancé. À quoi ressemble ton travail quotidien chez IdéeSport ?
Je suis actuellement très impliqué en tant que coach pour les différentes équipes en leur apportant des connaissances et de la confiance dans le travail agile et en les accompagnant. Pour l’heure, il s’agit de mener à bien les derniers projets du processus de transformation et de passer d’une phase de projet à une phase opérationnelle.
Penses-tu que chaque organisation peut être structurée de manière agile ? Ou quels sont les facteurs clés du succès de cette méthode de travail ?
Je pense que d’un point de vue purement structurel, il est possible de travailler de manière agile partout. Le succès de la méthode agile dépend fortement de la motivation et de l’attitude des gens. Ils et elles sont le facteur décisif de la réussite de la transformation.
Et puis, bien sûr, il y a des branches qui peuvent devenir agiles plus facilement parce qu’il y a moins de cadres fixes. Par exemple, dans l’industrie, certains processus de production sont prédéterminés par des machines. Mais là aussi, le travail agile peut se faire à petite échelle, par exemple avec des équipes auto-organisées.
