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IdéeSport s’oriente vers une structure agile

26/03/2020

IdéeSport est actuellement en train de se transformer en organisation « agile ». L’objectif est d’évoluer vers des méthodes plus flexibles, dynamiques et innovantes. Ce processus implique bien entendu certains changements pour les collaborateurs, toutefois cette direction est appréciée. Toutes les équipes prendront désormais des décisions qui incombaient auparavant aux cadres de la Fondation. Des conditions cadre claires ont pour but de clarifier les processus en cours.

En mai 2019 les collaborateurs d’IdéeSport ont pris la décision de s’orienter vers un modèle agile (cf. photo). Le conseil de Fondation salue cette décision. IdéeSport souhaite être plus flexible et s’adapter plus rapidement aux changements. L’idée est également d’enrichir le travail des collaborateurs et de plus travailler sur l’innovation. IdéeSport figure parmi les premières ONG suisses prenant cette direction. La Fondation souhaite communiquer ses expériences de manière transparente, afin que d’autres organisations puissent bénéficier de ces démarches.

Agilité et non pas absence de hiérarchie, chaos ou anarchie

L’une des bases consiste à revoir la structure hiérarchique et pouvoir prendre des décisions de manière collective. L’ensemble des collaborateurs prendra désormais des décisions qui incombaient auparavant à certains cadres de la Fondation. Ainsi, il y aura plus de responsabilité et de prises de décisions par les collaborateurs proches du terrain. Par ailleurs, le rôle du nouveau directeur Reto Mayer a également été revu. Il n’aura pas un véritable rôle de direction mais plutôt un rôle de coaching et d’offre de prestations. L’agilité, ce n’est pas seulement la prise de décisions collectives, c’est aussi une structure et des processus plus flexibles, ainsi que des changements dans la culture de l’organisation.

De l’extérieur, les organisations agiles sont souvent perçues comme chaotiques, anarchistes ou sans hiérarchie. Ce n’est toutefois pas le cas ; il existe des règles et des rôles clairs, avec de nombreux échanges afin que le développement soit harmonieux. Les structures et les processus s’améliorent et s’optimisent constamment. Ainsi, des conditions cadre demeurent nécessaires, comme par exemple la matrice de répartition des responsabilités qui explicite qui/où/comment les décisions sont prises.

Les collaborateurs prennent des responsabilités

Le groupe de travail du projet agilité se compose de 11 collaborateurs internes représentant différentes équipes et les 3 régions linguistiques. Le projet est géré selon la méthode Scrum, avec des « sprints » de 4 semaines comme base de travail. Les membres actifs se rencontrent tous une fois par mois pour présenter les résultats (review), pour une évaluation des points forts et difficultés (perspectives) et afin de planifier les tâches pour les prochains mois. A ceci s’ajoutent de brèves séances hebdomadaires d’environ 30 minutes (weeklies).

Premières étapes réalisées

Le projet a été initié il y a un peu plus de 6 mois. Des résultats importants sont déjà visibles. Un organigramme sous forme de “cercles” a été élaboré. Contrairement aux structures hiérarchiques plus rigide, le modèle en “cercles” permet aux collaborateurs de prendre les décisions et donc de nouvelles responsabilités. Un autre élément clé a été de supprimer le niveau hiérarchique présent dans chaque région pour la gestion de projets, ainsi que le processus participatif du recrutement du nouveau directeur par un groupe de collaborateurs internes. Dans les mois à venir, le projet va surtout consister à maintenir une cohérence organisationnelle et des rencontres afin d’échanger. Fin 2020, une étape significative aura lieu : la suppression du comité de direction.

Un développement important mais aussi un enrichissement

Les collaborateurs vont bénéficier de nouvelles responsabilités via le processus d’agilisation. Néanmoins, la mise en place de la nouvelle structure et de ses processus coïncide aussi avec un certain manque de clarté et des incertitudes. Il a ainsi fallu se familiariser avec de nouveaux instruments et de nouvelles notions (rétrospectives, Scrum, Kanban, modèle en cercles, etc.).
La compréhension des nouvelles tâches à réaliser par tous fut donc un point important. Les premières expériences demeurent positives et nous montrent que les collaborateurs d’IdéeSport fonctionnent volontiers sans organigramme classique et s’épanouissent en prenant de nouvelles responsabilités et en développant de nouvelles compétences. Lena Kopp, membre du groupe de travail sur l’agilité résume ainsi la situation : « depuis que nous nous sommes décidés de manière consensuelle pour l’agilité, il y a eu de nombreux changements. De mon point de vue, cela va dans une voie positive, je peux désormais participer à différents processus et mon avis compte. Il y a eu énormément de résultats récemment avec la méthode Scrum”.

D’ici fin 2021, le processus de transformation devrait être abouti. Or, il s’agit d’une fin conditionnelle. En tant qu’organisation en apprentissage constant, un groupe de travail va donc continuer de développer les thèmes d’agilité et s’efforcer à les implémenter au mieux au sein d’IdéeSport.

Pour plus d’informations, vous pouvez vous adresser à Sandro Antonello, Product Owner du projet agilité (sandro.antonello@ideesport.ch).

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