Du bist seit 2005 Stiftungsratspräsident von IdéeSport. Wie kam es dazu und was sind deine Kernaufgaben in diesem Amt?
Damals war IdéeSport noch als Verein mit einem anderen Namen tätig und war auf betriebswirtschaftliche Hilfestellung angewiesen. So wurde ich für das Amt angefragt und beobachte seither erfreut die Entwicklung der Organisation zu einer professionellen, namhaften und schweizweit tätigen Stiftung. Die Aufgabe des Stiftungsrates besteht in der fachlichen Unterstützung und der Perspektive von aussen – wir stehen bei Fragen und Entscheidungsfindung, z.B. im Krisenfall und bei schwierigen Personalfragen, beratend zur Seite. Zudem erfüllen wir die Aufsichtsfunktion, indem wir sicherstellen, dass der Stiftungszweck und die gesetzlichen Vorgaben eingehalten werden.
IdéeSport gibt es seit mehr als 20 Jahren. Lange Zeit war die Stiftung hierarchisch organisiert. Was hat dich und die restlichen Mitglieder des Stiftungsrats dazu bewogen, den Schritt in Richtung Agiles Arbeiten und Selbstorganisation zu initiieren?
Der Input kam nicht von uns, sondern von den Mitarbeiter*innen. Anlass war der bevorstehende Abgang des langjährigen Geschäftsführers Giorgio Panzera. Wir waren angetan von der Idee, haben sofort zugestimmt und die Stiftung seither bei der Transformation unterstützt.
Was hat sich seither für die Arbeit des Stiftungsrates geändert?
Für die Arbeit im Stiftungsrat hat sich wenig geändert. Bezüglich der Zusammenarbeit mit der Stiftung war für uns entscheidend, dass klar ist, an wen wir uns bezüglich welcher Anliegen wenden können. Das funktioniert bestens.
Hattest du Bedenken, die Geschäftsleitung aufzulösen?
Wirkliche Bedenken hatte ich keine. Die einzige Sorge war, dass die erwähnten klaren Verantwortlichkeiten nicht gegeben sind und somit der Informationsfluss gehindert ist. Dass dadurch die Gewissheit unzureichend sein könnte, um die Arbeit korrekt auszuführen. Bewahrheitet hat sich diese Sorge zum Glück nicht.
Wie funktioniert nun die Führung der Stiftung?
IdéeSport ist nun ein kollegial geführtes Unternehmen, das keine Hierarchien, aber dennoch klare Verantwortlichkeiten aufweist. Dies erfordert zwar viel Vertrauen und Eigenverantwortung, doch lassen sich unnötige Umwege und Aufwände vermeiden, Wissensverlust tritt weniger auf und Entscheidungen werden von jenen gefällt, die davon betroffen sind. So bleibt die Stiftung flexibel und reaktionsfähig, was am letztjährig kurzfristig auf die Beine gestellten Programms «MoveYourSummer» mustergültig zu erkennen ist (mehr dazu hier).
Wie stellt der Stiftungsrat den Austausch mit dem operativen Geschäft sicher?
Der regelmässige Austausch mit den Rolleninhaber*innen aus den betroffenen Kreisen ist dabei das Wichtigste. So besprechen wir uns immer wieder zu aktuellen Themen wie Strategie, Finanzen, Angebotsportfolio und Personal.
Siehst du Vor- und Nachteile für den Stiftungsrat in Bezug auf die agile Organisation?
Ich sehe eher die Vorteile. Ein Vorteil ist, dass man nun dank direkten Kommunikationswegen Themen aus erster Hand mitbekommt. So haben wir auch mehr Kontakt mit den Mitarbeiter*innen. Zudem macht es uns stolz, dass diese Transformation erfolgreich umgesetzt worden ist und so auch positiv zur Reputation der Stiftung beiträgt. IdéeSport ist ein Vorbild für Selbstorganisation, das in der oftmals klassisch organisierten Stiftungswelt einiges zu bewegen vermag.
Was siehst du in der Zukunft IdéeSports? Was kommt auf uns zu?
Nach wie vor erachte ich unsere schweizweite und dreisprachige Tätigkeit und die lokale Verankerung in den Gemeinden als Stärke und damit als Chance für Wachstum. Wie wir der zunehmenden Mediennutzung der Jugendlichen, der allgemeinen Nachfrage nach nachhaltigeren Communities begegnen können, das sind die kommenden Herausforderungen. Doch aufgrund unserer agilen Arbeitsweise sind wir für die Zukunft bestens gewappnet.
