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«Come un bambino che impara ad andare in bicicletta»

15/06/2021

Sandro Antonello, responsabile dello sviluppo organizzativo presso IdéeSport, nel 2019 ha avviato il processo di trasformazione agile della Fondazione. Nell’intervista spiega perché IdéeSport ha avuto l’idea di adottare la metodologia agile, parla dei primi successi conseguiti grazie a questa nuova struttura e racconta in che modo i collaboratori e le collaboratrici stanno imparando a lavorare in modo agile, passo dopo passo.

A maggio 2019 hai avviato il processo di trasformazione agile di IdéeSport. Com’è nata questa idea?

Tutto è partito dall’idea di valorizzare i profili professionali dei coordinatori e delle coordinatrici dei progetti. In quel periodo IdéeSport registrava un elevato tasso di avvicendamento dei collaboratori e delle collaboratrici che svolgevano questo ruolo, e anche negli altri team che non si occupavano della gestione dei progetti le persone erano in parte insoddisfatte dei loro incarichi. Abbiamo avviato il processo di trasformazione con l’obiettivo di correggere questa situazione.

Per noi i motori principali non sono stati temi ovvi, quali la crescente digitalizzazione o il mondo VUCA, anche se ora, grazie alla trasformazione agile, possiamo occuparci meglio di queste condizioni quadro.

Il nostro passo verso l’agilità è dovuto all’idea che è in atto un cambiamento sociale e che le persone desiderano lavorare in modo diverso rispetto a prima. Mi sono accorto che presso IdéeSport questa esigenza era molto forte.

*Nota della redazione: VUCA è l’acronimo inglese di quattro parole che tradotte in italiano significano: volatilità, incertezza, complessità e ambiguità, e indica il mondo all’interno del quale le organizzazioni si ritrovano sempre di più a lavorare.

Per te che sei responsabile dello sviluppo organizzativo, quali sono stati i traguardi più importanti conseguiti durante il processo?

Il primo traguardo è stato la decisione unanime dei collaboratori e delle collaboratrici di intraprendere la trasformazione agile, e anche l’approvazione della loro decisione da parte sia del Consiglio di Fondazione sia della direzione di allora. Soprattutto per quest’ultima la trasformazione agile significava un forte cambiamento. Se qualche membro si fosse opposto, le cose si sarebbero complicate.

Il secondo traguardo è stato la risposta unanime alla questione “dare un senso”. Abbiamo discusso a lungo sul perché della trasformazione agile, così i collaboratori e le collaboratrici hanno avuto il tempo di capire i motivi per cui desideravano adottare questa nuova modalità di lavoro.

Il terzo importante traguardo ha riguardato la creazione del team che si occupa del progetto della trasformazione agile e la definizione delle condizioni quadro. In seguito, passo dopo passo, abbiamo potuto utilizzare gli strumenti per diventare agili. Abbiamo definito i ruoli all’interno della Fondazione, siamo passati dal modello gerarchico a quello nuovo a cerchi da noi sviluppato e abbiamo organizzato i processi all’interno di IdéeSport in base alla metodologia iterativa.

Il gruppo che si occupa della trasformazione agile ha lavorato molto per allineare tutti i collaboratori e le collaboratrici intorno a una visione comune dell’agilità. A una persona esterna come spiegheresti in poche parole la nostra struttura di lavoro agile?

La struttura agile consiste nella suddivisione delle mansioni gestionali all’interno di un contesto caratterizzato da trasparenza e fiducia. La responsabilità personale e le persone sono il fulcro. Agile significa che non ci sono strutture gestite, che le decisioni non vengono prese sempre dalle stesse persone e che prevalgono i processi di lavoro iterativi.

Secondo te, quali sono stati i primi successi conseguiti da IdéeSport grazie alla metodologia agile?

Secondo me, il primo grande successo conseguito con il lavoro agile è stato il modo in cui abbiamo gestito la situazione legata al coronavirus. Progetti quali MoveYourSummer o i nostri programmi alternativi sono il risultato di questa gestione. Il successo è stato l’essere riusciti a trovare in pochi giorni una soluzione digitale per la nostra collaborazione. I team hanno organizzato la collaborazione in modo autonomo e sotto la propria responsabilità. Non è stato necessario nessun lavoro di coordinazione da parte dell’ufficio centrale, che invece nelle organizzazioni strutturate in modo classico ha continuato a svolgere un ruolo determinante anche in quel periodo. Così, nonostante la situazione straordinaria, la nostra Fondazione è tornata velocemente in sella e ha potuto sviluppare idee per continuare a lavorare. Ritengo notevole il fatto che lo sviluppo dell’organizzazione sia stato attuato durante l’anno di crisi. Insieme all’attività operativa ci siamo evoluti anche noi, e questo è un risultato tutt’altro che scontato.

Ci sono altri esempi di ottimi traguardi conseguiti da IdéeSport grazie alla metodologia agile?

Con il lavoro agile, presso IdéeSport l’innovazione è tornata in primo piano. Abbiamo sviluppato un processo di innovazione che motiva i collaboratori e le collaboratrici a portare idee proprie, e queste nascono grazie a un intenso scambio con il nostro gruppo target.

Anche la scelta del direttore secondo me è stata sbalorditiva: i collaboratori e le collaboratrici hanno potuto partecipare al processo di assunzione e hanno scelto il direttore riuniti in un’assemblea.

E poi, anche la trasformazione in sé è stata esemplare. Siamo ricorsi fin dall’inizio alla metodologia agile e abbiamo condotto molti test e analisi. Tra l’altro, nel gruppo di lavoro che si occupa della trasformazione non c’era nessun membro della direzione; si è trattata di una scelta consapevole, in linea con il lavoro agile.

Quali nuovi strumenti e formati di lavoro sono stati introdotti con la metodologia agile?

Le condizioni quadro sono completamente cambiate, cosa che ha comportato l’introduzione di numerosi nuovi strumenti e formati di lavoro. Tra le altre cose, abbiamo definito all’interno di una matrice le responsabilità e i processi più importanti per offrire ai collaboratori e alle collaboratrici struttura e sostegno. Abbiamo suddiviso le classiche mansioni gestionali su più ruoli e abbiamo fornito ai collaboratori e alle collaboratrici gli strumenti per prendere decisioni in team. Abbiamo abbandonato il modello gerarchico e adottato il modello circolare: ogni cerchio ha definito il suo senso, il suo scopo e i compiti principali. Sono nati nuovi canali di scambio, come i gruppi di pratica all’interno dei quali i collaboratori e le collaboratrici, indipendentemente dal team del quale fanno parte, hanno la possibilità di confrontarsi su temi comuni.

Anche nell’ambito della cultura d’impresa sono stati introdotti molti strumenti nuovi. Logicamente non esiste più il classico colloquio con il collaboratore o la collaboratrice; commenti e osservazioni si svolgono in team, in un dialogo tra colleghi e colleghe. Allo scopo abbiamo creato strumenti adeguati.

La trasformazione agile ha comportato delle sfide? Quali?

Sì, le difficoltà ci sono sempre. Pensare che un simile processo possa svolgersi senza intoppi è un’illusione. Al momento per i collaboratori e le collaboratrici la cosa più difficile è trovare il coraggio di prendere decisioni in autonomia, di non far dipendere le proprie azioni da istanze altrui.

Secondo te siamo già in grado di gestire il lavoro agile? In che cosa possiamo ancora migliorarci?

Attualmente ci troviamo in una situazione in cui la trasformazione agile è già in fase molto avanzata e gli eventi si succedono rapidamente. Siamo pronti, ma non del tutto. Faccio il paragone con un bambino che impara ad andare in bicicletta: sappiamo come si fa e nel complesso ci muoviamo già molto bene, ma la nostra andatura è ancora un po’ vacillante. Siamo molto motivati e ci buttiamo a capofitto nel lavoro, vogliamo «pedalare veloci», ma tralasciamo un po’ troppo la coordinazione. Procediamo a ritmo sfrenato e dobbiamo ancora rafforzare in modo agile l’orientamento e la focalizzazione.

Nel frattempo, il processo di cambiamento è in fase avanzata. Come si svolge la tua attività lavorativa quotidiana presso IdéeSport?

Attualmente sono molto impegnato nel ruolo di coach dei singoli team: trasmetto loro conoscenze e sicurezza in materia di lavoro agile e li affianco. Stiamo concludendo gli ultimi progetti all’interno del processo di trasformazione e dobbiamo passare dalla fase progettuale a quella operativa per diventare un’organizzazione che apprende.

Pensi che ogni organizzazione possa essere strutturata in modo agile? Quali sono i fattori di successo decisivi per questa modalità di lavoro?

Penso che dal punto di vista puramente strutturale sia possibile lavorare in modo agile ovunque. La riuscita della modalità agile dipende tuttavia fortemente dalla motivazione e dall’atteggiamento delle persone. Infatti, sono le persone il fattore determinante per il successo della trasformazione.

E poi naturalmente ci sono settori che possono diventare agili molto più facilmente perché hanno meno condizioni quadro fisse. Ad esempio, nell’industria alcuni processi di produzione sono predeterminati meccanicamente. Ma anche qui è possibile introdurre in piccolo la modalità agile, ad es. con team autonomi.

Sandro Antonello è responsabile dello sviluppo organizzativo presso IdéeSport

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