Impariamo insieme
A intervalli regolari ci prendiamo il tempo per guardare indietro alla collaborazione in team e per imparare dal passato. Questo significa che svolgiamo insieme delle analisi retrospettive per valutare che cosa è andato bene e che cosa invece non ha funzionato, con l’obiettivo di migliorare costantemente la collaborazione futura. Allo scopo utilizziamo diversi strumenti per retrospettive, ad es. il «modello starfish» oppure l’«albero dei problemi».
Dialogo tra colleghi e colleghe al posto dei colloqui con i collaboratori e le collaboratrici
Chi non conosce il colloquio annuale con il collaboratore o la collaboratrice? Nelle aziende gestite in modo classico di solito si svolge alla fine di ogni anno amministrativo: insieme ai superiori si fissano degli obiettivi annuali, sulla base dei quali l’anno successivo sarà valutata la prestazione dei collaboratori e delle collaboratrici. Presso IdéeSport non funziona così: affinché possiamo continuare ad evolverci, i nostri team organizzano due o tre volte all’anno il dialogo tra colleghi e colleghe – è così che lo chiamiamo. In quest’occasione, i team stabiliscono i propri obiettivi, che derivano dalla strategia primaria di IdéeSport. Il team fissa obiettivi comuni e i collaboratori e le collaboratrici definiscono gli ambiti all’interno dei quali desiderano crescere. Tramite retrospettive organizzate a cadenza regolare valutiamo se siamo sulla buona strada. Per ciò che riguarda i commenti e le valutazioni tra pari e di gruppo le regole sono chiare: i commenti avvengono in un clima fondato sul rispetto reciproco e i colloqui si svolgono in forma riservata. Il dialogo tra collaboratori e collaboratrici comporta un evidente vantaggio: grazie alla trasparenza il team è al corrente dei punti di forza e di debolezza dei singoli membri e ha così la possibilità di migliorare la collaborazione in modo mirato.
Direzione collegiale
Noi di IdéeSport pensiamo che la conduzione di un’azienda sia troppo importante per poterla affidare a una sola persona, perciò abbiamo suddiviso le tipiche mansioni dirigenziali su cinque ruoli diversi (ospiti, facilitatori e facilitatrici d’apprendimento, economisti o economiste, risorse umane, documentalisti o documentaliste). Questi ruoli sono presenti all’interno di ogni team e i/le titolari svolgono regolarmente degli scambi con i colleghi e le colleghe che hanno lo stesso ruolo. Ad esempio, gli/le ospiti gestiscono l’organizzazione dei team, i facilitatori e le facilitatrici d’apprendimento verificano che il loro team svolga il lavoro correttamente e che continui ad evolversi, gli economisti e le economiste effettuano attività d’interfaccia con il team che si occupa delle finanze. I/le titolari dei ruoli vengono scelti all’interno del team tramite un processo di scelta dei ruoli. I collaboratori e le collaboratrici hanno così la possibilità di assumersi responsabilità in ambiti al di fuori delle loro competenze. L’obiettivo è che questi ruoli ruotino a cadenza regolare. Inoltre, in ogni team sono presenti ruoli che si occupano di temi specifici, quali lo sviluppo dei singoli programmi, la raccolta fondi o la comunicazione, sui quali i/le titolari si coordinano e discutono regolarmente.
Processi di lavoro iterativi: «sprintare» invece di progettare
Ai progetti dettagliati preferiamo i processi di lavoro iterativi secondo i metodi scrum e kanban: procediamo a piccoli passi, valutiamo i risultati intermedi e coinvolgiamo continuamente i partner nel processo di sviluppo per ricevere da loro commenti e valutazioni a cadenza regolare. Secondo noi questo comporta il vantaggio di favorire la trasparenza e offre la possibilità di capire immediatamente a che punto è il progetto. Se le condizioni quadro cambiano, possiamo apportare correzioni più velocemente. Per incentivare l’innovazione lavoriamo in base a metodi di pensiero progettuale, cosa che comporta il risparmio di risorse finanziarie e lascia maggiore spazio alle idee dei collaboratori e delle collaboratrici.
Decidiamo insieme
Ci sono sempre decisioni da prendere – alcune facili, altre difficili. Prima era la direzione ad occuparsene; oggi si decide in team. Per poter prendere decisioni di qualità con efficienza e auto-responsabilità ci serviamo di diversi strumenti. Utilizziamo una matrice di delega che stabilisce chiaramente le condizioni quadro e le responsabilità, e anche gli incarichi legati ai singoli ruoli sono ben definiti. Per i processi decisionali, in funzione dell’argomento trattato ci avvaliamo del consenso sistemico (resistenza alla proposta), dell’integrazione dell’obiezione o della scelta collegiale dei ruoli. Con l’aiuto di questi strumenti, a ottobre 2019 abbiamo scelto il nostro direttore e ci siamo suddivisi i ruoli.